Vous avez probablement déjà entendu cette phrase : "Il est tellement bon en vente, il ferait un excellent directeur commercial !" Mais est-ce vraiment le cas ? Est-ce que la nomination à un poste de management constitue une promotion, une récompense pour services rendus ? Est-ce un gage de succès pour l’entreprise ?
J’ai souvent vu plutôt un désastre…
Si la mayonnaise ne prend pas vous allez à la fois perdre votre meilleur commercial et gagner un mauvais manager.
En fait, les compétences nécessaires pour exceller en tant que commercial sont bien différentes de celles requises pour diriger une équipe de vente. Il s’agit bien de deux missions et postes différents. Un bon commercial maîtrise l'art de la persuasion, connaît ses produits sur le bout des doigts et sait nouer des relations solides avec ses clients dans un travail souvent en autonomie. Mais un directeur commercial doit avant tout être un leader, un stratège, un organisateur et un gestionnaire hors pair.
Imaginez un directeur commercial qui non seulement comprend les défis du terrain, mais qui sait aussi inspirer son équipe, élaborer des stratégies gagnantes et gérer les performances avec brio. Un bon directeur commercial sait à la fois créer les conditions du succès collectif mais aussi individuel en accompagnant chacun en termes de motivation et de développement des compétences. C'est ce profil hybride qui fera la différence et propulsera votre entreprise vers de nouveaux sommets.
Alors, avant de promouvoir votre meilleur commercial au poste de directeur commercial, posez-vous les bonnes questions. A-t-il les compétences en leadership et en gestion nécessaires ? Est-il prêt à passer du rôle de chasseur à celui de coach ?
Pour passer à un poste de management, le commercial est-il capable de prendre du recul sur son activité et celle de ses collègues pour en dégager les bonnes pratiques ? Est-il capable de s’effacer pour travailler au succès du groupe ? Est-il en mesure de définir une stratégie commerciale et le plan d’action correspondant ?
Parmi les erreurs que j’ai pu rencontrer et qui ont toujours des impacts négatifs sur la performance globale :
Un ex-commercial qui veut continuer à vendre avec l’obsession du « chiffre perso » au lieu de manager
Une équipe livrée à elle-même, sans vision ni méthode
L’incapacité à se projeter dans le moyen terme, à anticiper, en restant sur le compteur à fin de mois
Le refus de déléguer : « personne ne fera aussi bien que moi »
Une mauvaise gestion des priorités
L’incapacité à gérer des conflits
La liste n’est malheureusement pas exhaustive...
Quelles mesures d’accompagnement et de formation avez-vous prévues pour la réussite de ses nouvelles fonctions ?
Parlons-en ensemble,
Rémi Plenier
N'hésitez pas à partager vos expériences et vos points de vue en commentaire !
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